در بسیاری از شرکت‌ها، آشناسازی کارکنان صرفا بر فرهنگ شرکت و هویت محل کار جدید تمرکز دارد: گفت‌وگویی در مورد تاریخچه شرکت و همچنین روش‌های عملکرد استاندارد، یک بسته اطلاعاتی از منابع انسانی که با لوگوی شرکت آراسته شده و شاید یک لیوان بزرگ که منقش به لوگوی سازمان است.
پیام اصلی: خوش آمدید. باید افتخار کنید که اینجا کار می‌کنید. لطفا عملکردی متناسب با شرکت داشته باشید.
اما تحقیقات نشان می‌دهد که آشناسازی کارکنان باید کمتر به شرکت و بیشتر به کارمند مربوط باشد. در مقاله‌ای با عنوان «ورود اجباری کارکنان یا تشویق به داشتن بهترین عملکرد؟ تغییر محوریت مکالمات ابتدایی به خودابرازی تازه‌واردان»، که در مارس ۲۰۱۳ در فصلنامه علوم اداری منتشر شد، تیم تحقیق دریافت که تغییر تمرکز بر هویت شخصی کارکنان به افزایش در حفظ کارمند و رضایت مشتری منجر می‌شود. فرانچسکو جینو، دانشیار دانشکده کسب‌وکار هاروارد، می‌گوید: «سازمان‌ها در مورد استخدام افراد از خارج از شرکت صحبت می‌کنند، چراکه به ایده‌های جدید و نیروی جدید نیاز دارند، اما پس از آن تمایل چندانی به چیزهای جدید ندارند و تنها می‌خواهند فرهنگ شرکت را به کارکنان جدید انتقال دهند. جالب است در این مورد فکر کنیم که چگونه بخشی از هویت شما در مقام تازه‌وارد در طول این روند از بین می‌رود.»
مطالعات نشان داده است که کارکنان به خصوص زمانی کارآمد و خوشحال هستند که کارفرمایان آنها را به استفاده از نقاط قوت مهم فردی‌شان در کار تشویق کنند، اما در طول زمان، فرآیند کسب مهارت (Onboarding ) کارمند جدید را در نظر نگرفتند. محققان فرض کردند که اگر از روز اول بر فردیت کارمند تازه‌وارد تاکید کنند، خیلی زود نتیجه این کار را در عملکرد مثبت آنها خواهند دید و فرضیه خود را از طریق آزمایش‌های میدانی و آزمایشگاهی به آزمون گذاشتند. در مطالعاتی میدانی در مرکز تماس ویپرو در هند، برای تازه‌واردان به‌طور سنتی، آشناسازی برای کارمندان جدید شامل یک جلسه اطلاعاتی در مورد شرکت بود که با آموزش چند هفته‌ای دنبال می‌شد که در آن پاسخگویان جدید باید مهارت خود را در زبان انگلیسی و همچنین توانایی پیروی از فرآیندهای استاندارد را طی تماس‌های مشتری نشان می‌دادند.
در این مدل، فردیت نه تنها تشویق نمی‌شد بلکه در بعضی مواقع به‌صراحت منع می‌شد. مقاله توضیح می‌دهد: «در نقش خدماتی، این شغل می‌تواند تنش‌زا باشد نه تنها به این دلیل که کارکنان باید به حل مشکلات مشتریان ناامید کمک کنند، بلکه به این دلیل که از کارمندان مرکز تماس هند اغلب انتظار می‌رود که بسیاری از عناصر رفتار هندی خود را از بین ببرند- مثلا لهجه و نگرشی غربی اتخاذ کنند.» ویپرو با معضل افت شدید و ریزش نیرو مواجه بود؛ بیش از نیمی از کارمندان آن تنها چند ماه پس از آموزش، کار را ترک کردند. «ویپرو این مشکل را نشانمان داد که دریابیم آیا می‌توانیم کاری برای کاهش ریزش انجام دهیم. فکر می‌کردیم این محیط برای تست اینکه آیا می‌توانیم فقط با تغییر چیزی جزئی در فرآیند کسب مهارت تفاوت ایجاد کنیم، کامل است.»
آزمایش‌های هویت
در آزمایش میدانی، محققان دسته‌های نیروهای جدید مرکز تماس را به سه گروه هویت فردی، سازمانی و کنترل تقسیم کردند. گروه کنترل وارد فرآیند سنتی شد که بر آگاهی از شرکت و آموزش مهارت متمرکز بود. دو گروه هویت، آموزشی مشابه با گروه کنترل دریافت کردند و همچنین ارائه یک ساعت اضافی که برای هرگروه متفاوت بود. برای شرایط هویت فردی، رهبر ارشد در ویپرو ۱۵ دقیقه را صرف بحث در مورد روش‌هایی کرد که کارکردن به آن طریق در شرکت، تازه‌واردان را قادر به ابراز فردیت خود می‌کند. سپس، نیروهای جدید مرکز تماس تمرینی را انجام دادند که نقاط قوت فردی را که می‌توانستند در صورت گیرافتادن بر روی قایق نجات در دریا از خود نشان دهند، رتبه‌بندی می‌کرد. آنها همچنین دیدند چگونه پاسخ‌هایشان ممکن است از همکارانشان متفاوت باشد. سپس، نفرات به مجموعه سوالاتی در مورد نقاط قوت فردی خود پاسخ دادند مانند «چه چیز منحصربه‌فردی در مورد شما هست که به شادترین زمان و بهترین عملکردتان در محل کار منجر می‌شود؟»
برای شرایط هویت سازمانی، کارکنان جدید ۱۵ دقیقه را صرف گوش‌دادن به رهبر ارشد ویپرو و «بهترین کارمند» در شرکت کردند که در مورد اینکه چرا ویپرو مکانی منحصربه‌فرد برای کار بود، صحبت می‌کردند. پس از آن، تازه‌واردان ۱۵ دقیقه صرف نوشتن پاسخ به سوالاتی از این قبیل کردند که «امروز چه چیزی درباره ویپرو شنیدید که با افتخار به خانواده‌تان بگویید؟» در پایان جلسه، کارکنان گروه هویت فردی لباس‌هایی را که نامشان روی آن نوشته شده بود همراه با نشان نامشان و کارکنان گروه هویت سازمانی لباس‌هایی که نام شرکت روی آن نوشته شده بود دریافت کردند و از آنان خواسته شد تا در طول مدت آموزش این لباس‌ها را بپوشند. هفت ماه بعد، محققان این موضوع را بررسی کردند که آیا تغییرات فرآیند آشناسازی، مدت زمانی را که تازه واردان تصمیم گرفتند در شرکت باقی بمانند، تحت‌تاثیر قرار می‌دهد یا نه. جینو می‌گوید: «با توجه به اینکه فقط یک ساعت را در روز اول فرآیند آشناسازی تغییر دادیم، نتایج بسیار شگفت‌انگیز بود.»
میزان ریزش در گروه کنترل ۲/ ۴۷درصد بالاتر از گروه هویت فردی و ۲/ ۱۶درصد بالاتر از گروه هویت سازمانی بود و میزان ریزش در شرایط هویت سازمانی ۷/ ۲۶ درصد بیشتر از شرایط هویت فردی بود. افزون بر این، کارکنان گروه هویت فردی طی هفت ماه نمرات رضایت مشتری بالاتری نسبت به گروه کنترل دریافت کردند. با توجه به این موضوع که رویکرد سازمان‌محور و استاندارد برای آشناسازی کارکنان تازه‌وارد بسیار رایج است، بهتر است مدیران به رویکرد جایگزینی فکر کنند که در آن فرصت بیشتری برای خودابرازی تازه‌واردان وجود دارد. این بخش، مرحله‌ای کلیدی از رابطه کارمند/ کارفرما است و راه‌هایی برای تاکید بر فردیت افراد وجود دارد به‌طوری که بتوانند این ویژگی‌ها را در شغل خود بروز دهند.
- 18
- 5
