رضا دبيري‌نژاد: سازمان ميراث‌فرهنگي سال‌هاست بدون مقصد است و معلوم نيست به کجا مي‌رود يا قرار است به کجا برود. نه آنکه متولي مي‌شود، مقصدي پيش‌روي مي‌گذارد و نه مقصدي پيش‌رويش گذاشته مي‌شود. در سال‌هاي گذشته شاهد بوده‌ايم سازمان ميراث‌فرهنگي، صنايع‌دستي و گردشگري بيش از هر نهاد و سازمان ديگري مدام رئيس عوض کرده اما جداي از نگاه و بازي سياسي با جايگاه اين سازمان (معاون رئيس‌جمهوری) اين تغييرات پيوسته، گوياي بلاتکليفي يا بحران ساماندهي اين سازمان است و بيش از آنکه مسئله رئيس سازمان باشد، مسئله نگاه و شناخت سازمان است.
به‌طور مثال در دولت يازدهم، سه رئيس مختلف که مي‌توان هرکدام را در يک وادي تلقي کرد، بر مسند رياست اين سازمان نشسته‌اند اما باز همه ناراضي‌اند يا تصور مي‌شود آن ظهور و بروزي که لازم بوده، اين سازمان از خود نشان نداده است. با تغيير رأس هرم سازمان اما شاهد بوده‌ايم که زيرمجموعه اين رأس چندان تغييري نکرده و دچار ثبات بوده و شايد مسئله را بايد در همين‌جا جست‌وجو کرد؛ همه به‌دنبال رئيسي هستند که منجي و متخصص و طراح همه امور يا همه‌دان سازمان باشد اما بايد در نظر داشت که مسئله اصلي اين سازمان در ساختار و قاعده اجرايي آن است. براي بحران عملکردي سازمان فوق مي‌توان چند مجوز يا گلوگاه مديريتي برشمرد که در ادامه به برخي از آنها اشاره مي‌کنيم:
گسست درون‌سازماني
سازمان فعلي از وصله‌کردن چند سازمان در دو نوبت شکل گرفته اما اين ادغام ظاهري فقط در سطح بالاي مديريتي يا به‌عبارت‌ديگر در جابه‌جايي سازمان‌ها انجام پذيرفته و ادغام در بدنه و براساس برنامه نبوده و مي‌توان هرکدام از معاونت‌هاي اين سازمان را وارث يکي از سازمان‌هاي پيشين دانست. ازاين‌رو سازمان براساس يک چشم‌انداز، فرايند و برنامه اجرايي همکارانه و پيش‌برنده ادغام نشده است. اين عدم ادغام، يک گسست دروني ايجاد کرده و سبب شده سه حوزه ميراث‌فرهنگي، صنايع‌دستي و گردشگري در ساختار و عمل هيچ نسبتي نداشته باشند.
گسست برون‌سازماني
نگاه تخصصي افراطي که از روزگار دور به حوزه‌اي همچون ميراث‌فرهنگي وجود داشته و همچنين درگيري‌هاي اجرايي و حساسيت موضوعي همگي باعث شده رويکرد سازمان و بدنه آن، رويکردي گسسته از جامعه باشد و کمتر توانسته با بدنه اجتماعي يا نهادهاي ديگر رابطه‌اي منطقي، تعاملي، اثرگذار و رضايت‌بخش را فراهم آورد. ازاين‌رو، تغييرات اجتماعي چندان تأثيري بر رفتار سازمان مزبور و برنامه‌ريزي‌هاي آن ندارد و سازمان هم کمتر توانسته در جهت پيشبرد اهداف جامعه و نيازهاي آن گام بردارد و خود را به‌مثابه يک حوزه اثرگذار به جامعه نشان دهد. اين گسست حتی بر ادبيات و برنامه‌ريزي‌هاي زمانمند سازمان اثر گذاشته است.
گسست نسلي
سازمان مزبور، داراي چندين حوزه تخصصي است که اين تخصص‌ها بر مبناي تجربه به تعالي و پختگي مي‌رسند.
ازسويديگر، به دليل تأثير اين تخصص‌ها بر سرمايه‌هاي فرهنگي، وجود نيروهاي متخصص زبده و پويا نقش مهمي در عملکرد سازمان دارد. عدم توجه به جايگاه نيروهاي انساني متخصص باعث درجازدگي و فاصله بسيار بدنه با نسل‌هاي متخصصان بعدي و تداوم پيوند نسل‌هاي کارشناسي مرتبط و انتقال تجربيات شده که اين را به‌طور مشخص مي‌توان در انقطاع رابطه مراکز آموزش عالي مرتبط دريافت. گسست نسلي حتی باعث شده اين حوزه کمتر بتواند چهره‌سازي ملي کند و بتواند حوزه انساني اثرگذار خود را توسعه دهد.
عادت‌زدگي
آنچه رفتار امروز اين سازمان را مي‌سازد، يک رفتار عادت‌زده است؛ اين عادت‌زدگي را مي‌توان از سطوح پاييني سازمان مشاهده کرد. ازاين‌رو، ساختار فعلي فقط به رتق‌وفتق امور مي‌پردازد و کمتر انگيزه تحول و رويکردي تازه را دارد. اين عادت‌زدگي، سطح کيفي فعاليت‌ها را کاهش داده و آنها را به يک عملکرد کمي ساده تبديل کرده و حتی ديگر کمتر کسي در همين عملکردهاي عادت‌زده، چون‌وچرا مي‌کند. ازسويديگر، اين عادت‌زدگي، مسئوليت‌ها را در سطح تکرار نگه داشته و مفاهيم ميراث‌فرهنگي، صنايع‌دستي و گردشگري را در قالب تجسم و شکل آن مي‌بيند و نتوانسته آنها را به سطح مفهومي ارتقا بخشد؛ البته ساختار موجود هم گستره شکلي دارد و همين ساختار شکلي‌نگر، خود باعث عادت‌زدگي شده است.
وجود‌نداشتن منافع سازماني
معضل ديگر را مي‌توان نبود منافع سازماني تعريف کرد؛ منافعي که بين همه حوزه‌ها و همه سطوح مشترک باشد و حتی اين منافع سازماني بتواند تصويري پيش‌برنده را بسازد. نبود اين منافع مشترک حتی گاهی باعث تضاد درون‌سازماني يا سهم‌خواهي بين حوزه‌ها مي‌شود که اين سهم‌خواهي نيز ناشي از همان عدم ادغام موضوعي و نگاهي است که به آنها پيوند خانوادگي دهد.
نبود چشم‌انداز و برنامه‌اي هدفمند و فراگير
اين سازمان سال‌هاست بدون مقصد است و معلوم نيست به کجا مي‌رود يا قرار است به کجا برود. نه آنکه متولي مي‌شود، مقصدي پيش‌روي مي‌گذارد و نه مقصدي پيش‌رويش گذاشته مي‌شود. نتيجه نبود چنين چشم‌انداز و راهبردي روزمرگي مي‌شود. ازاين‌رو، در يک نگاه بلندمدت نمي‌توان تمايزي در پيشرفت کيفي در ادوار مختلف فعاليت سازمان مشخص يا حتی تعيين کرد که هرکدام از بخش‌ها و حوزه‌هاي سازمان قرار است کدام بخش از چشم‌انداز سازمان را تحقق بخشند. وقتي چشم‌انداز سازماني وجود نداشته باشد برنامه‌ها و حتی افق‌ها فردي مي‌شوند.
حتی اين برنامه‌ها گذرا و بسيار کوتاه‌مدت مي‌شوند و اتفاقات بزرگ و بالارونده‌اي پديد نمي‌آيند. پیامد اين کمبود، رفتن به سمت برنامه‌هاي نمايشي و ظاهري خواهد بود که فقط گزارش‌هاي سازماني را انبوه مي‌‌کنند.
کاهش جريان‌سازي فرهنگي و اجتماعي
آنچه بر اثر همه مسائل گفته شده، آن است که اين سازمان در حوزه‌هاي مسئوليت خود کمتر توانسته جريان‌سازي کند. وقتي صحبت از ميراث‌فرهنگي، صنايع‌دستي و گردشگري مي‌شود، بايد در نظر داشت که اين حوزه‌ها، حوزه‌هايي گسترده هستند که هرروز گسترده‌تر نيز مي‌شوند و انواع جديدي را ظهور و بروز مي‌دهند. ازسويديگر، بخش بسيار عمده‌اي از اين حوزه‌ها در تصدي‌گري مردم و بدنه جامعه است و بايد پيوندي بين اين گسترش گونه‌ها و جامعه برقرار کرد؛ اين پيوند فقط از مسير جريان‌سازي فرهنگي تحقق مي‌يابد اما در اين سال‌هاي پساادغام، اين سازمان جريان‌سازي را فراموش کرده يا توانش را براي اين امر از دست داده است.
- 17
- 1
